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歷史總是驚人的相似。
二十年前，受亞洲金融危機的沖擊，中國經(jīng)濟(jì)陷入困境，大批國企掀起了歷史上最驚心動魄的一輪改革大潮。彼時，譚旭光臨危受命，擔(dān)任山東濰坊柴油機廠廠長，如何帶領(lǐng)濰柴進(jìn)行市場化轉(zhuǎn)制，成了他上任后的首要命題。
二十年后，譚旭光又被委以中國重汽集團(tuán)黨委書記、董事長的重任。此時，又逢宏觀經(jīng)濟(jì)跌入低谷，國企開啟又一輪大改革。他履新后的第一要務(wù)，恰恰也是推動中國重汽完成徹底的市場化改革。
至今，譚旭光上任中國重汽集團(tuán)董事長一職已有5個月。他像一位修車的老機師，四處找尋這個老牌國企在換檔提速中存在的雜音、潛在的隱患和深藏的積弊?！鞍l(fā)展生態(tài)不良、法人治理結(jié)構(gòu)混亂、人浮于事、論資排輩、干部老化、職位繁雜、包袱沉重……”憑借主政國企的豐富經(jīng)驗，譚旭光診斷出中國重汽的沉疴痼疾正是二十年前遺留下來的病患，在上一輪國企改革中本就應(yīng)該去除的。而他開出的藥方與二十年前如出一轍……
一線把脈
“今天，先看了中國重汽卡車公司總裝線、車身生產(chǎn)線，感覺工廠工藝布局混亂，物流不合理，智能化程度極其落后……”2019年2月1日，譚旭光在全面啟動中國重汽改革前，進(jìn)行了一次重要的基層調(diào)研。他特意挑選了核心業(yè)務(wù)板塊——中國重汽集團(tuán)濟(jì)南卡車股份有限公司(以下簡稱“中國重汽卡車公司”)20名一線職工，傾聽他們的建議與呼聲?！拔疫@個人有個特點，不想聽表揚的話，只想聽真實的話。大家不要念準(zhǔn)備好的發(fā)言稿，直接說問題和建議。先從派遣工開始……”譚旭光一開場就打破了既定的程序，直入主題。
首先發(fā)言的是一名34歲、有著十年工齡的老派遣工，“我在重汽工作十年了，但受各種條件所限，始終無法從派遣工轉(zhuǎn)為正式工。”
他向譚旭光訴苦：剛剛參加工作、進(jìn)入中國重汽時在總裝車間做裝配工，因為學(xué)歷和技術(shù)水平不高沒能轉(zhuǎn)正;等到技術(shù)提升后轉(zhuǎn)做焊工，卻又受到了年齡條件所限。目前他在中國重汽工作已有十年，但轉(zhuǎn)正卻遙遙無期。他坦言，像他一樣常年工作在一線、又無法得到轉(zhuǎn)正的“派遣工”大有人在，急盼國企改革……
聽完這位派遣工的吐槽后，譚旭光問，“卡車公司人力部長在嗎?請起立，你回答一下卡車公司一共有多少派遣工，派遣工轉(zhuǎn)正的條件是什么?”
“卡車公司共有員工6700多人，派遣工有1600多人。”中國重汽卡車公司人力資源部部長站起身，緩緩答道，“派遣工轉(zhuǎn)正有一套集團(tuán)制定的標(biāo)準(zhǔn)……”
“那好，給你十分鐘，你去把轉(zhuǎn)正需要的審批環(huán)節(jié)、打分考核標(biāo)準(zhǔn)找來。”譚旭光做事的風(fēng)格一貫雷厲風(fēng)行，“下一個繼續(xù)說”。
“我要反映派遣工勞動量過重的情況?！币晃恢袊仄ㄜ嚬究傃b線上派遣工介紹，他從事的是卡車輪胎的安裝工序，一個輪胎重達(dá)六七十公斤，一天要裝70到80條輪胎，屬于重體力勞動。體力消耗大，每月工資卻只有5000元，8年來他身邊的同事離職的已有30多人。他建議，企業(yè)能夠引進(jìn)自動化設(shè)備降低派遣工的勞動強度。
“我到總裝車間已經(jīng)看到了，工廠智能化程度極其落后。”譚旭光回應(yīng)，“我現(xiàn)在就答復(fù)你，沒有任何規(guī)定說，合同工一定就要干輕活、高技能含量的活，派遣工一定要干重活，干臟、亂、差的活，這是不平等的，是帶有歧視性的。下一步，要立即著手大幅提高智能制造水平，引入更多的自動化設(shè)備，降低工人的勞動強度，要做到合同制員工和派遣制員工的勞動條件一致?！?
另一位派遣工則反映，他在中國重汽從事發(fā)動機吊裝工作，屬于卡車生產(chǎn)關(guān)鍵工序之一。車間每班20人、只有他一人擔(dān)任。即使這種關(guān)鍵崗位的派遣工，也存在多年無法轉(zhuǎn)為合同工的尷尬。最近他聽到“中國重汽要將派遣工清零”的傳言后，十分擔(dān)心能否保住現(xiàn)有飯碗。
這時，人力資源部長手上拿著一份文件走了回來，他告訴譚旭光，目前中國重汽集團(tuán)總共4.2萬職工，其中派遣工1.1萬人。派遣工轉(zhuǎn)正的標(biāo)準(zhǔn)有28歲以下、高級工職稱、大專生工作滿三年、集團(tuán)技術(shù)比武前三名等多項標(biāo)準(zhǔn)……
“據(jù)我了解，中國重汽每年都有一定比例的派遣工轉(zhuǎn)為正式工，有考核、有程序但是形同虛設(shè)，上邊的領(lǐng)導(dǎo)打一個招呼、批一個條子就能辦。還聽說中國重汽派遣工轉(zhuǎn)正，明碼標(biāo)價3萬塊，要給領(lǐng)導(dǎo)送錢，簡直傷天害理!”譚旭光越說越怒，拍案不止，“你作為卡車公司人力部長聽說了沒有?派遣工轉(zhuǎn)正是否有領(lǐng)導(dǎo)給你打過招呼?”
面對譚旭光突如其來的質(zhì)問，這位人力部長頓了一下，說，“我也聽說過這個傳言，但我從未收過禮”。但他坦言，為派遣工轉(zhuǎn)正“打招呼的，年年都有”。
“你說聽說過，證明說的是實話。如果作為人力部長你說不知道，我立刻就免了你?！眹笸挡仉[形的利益鏈條，譚旭光卻要將其徹底斬斷，“派遣工轉(zhuǎn)正已成為中國重汽的一大黑洞。今天我就是來捅馬蜂窩的!”
一方面，大量一線派遣工，其中包括許多關(guān)鍵崗位、多年工齡的，被繁雜的標(biāo)準(zhǔn)擋在門外，長年得不到轉(zhuǎn)正;一方面，許多通過“走后門”進(jìn)來的正式工卻躺在“大鍋飯”、“鐵飯碗”的保護(hù)下只干輕活。
“最近，很多人都聽說重汽的派遣工要取消，實際上不是!”譚旭光向一線職工解釋道，一線職工直接關(guān)乎產(chǎn)品質(zhì)量，中國重汽是要把派遣工和正式工進(jìn)行整合，做到合同制員工和派遣制員工任職標(biāo)準(zhǔn)一致、晉升通道一致、退出機制一致——正式工要通過考核建立起逐年優(yōu)化的機制;優(yōu)秀的派遣工可以轉(zhuǎn)為正式工，表現(xiàn)差的正式工必須堅決辭掉，實現(xiàn)員工能進(jìn)能出。
譚旭光當(dāng)即要求卡車公司人力資源部長在2019年一季度前拿出方案，首先在該公司試點勞動人事改革，給出100個崗位由派遣工與正式工公開競聘，優(yōu)勝劣汰。他特別叮囑，“派遣工和合同工要全面打通，審批流程越簡單越好，多一個流程往往就會產(chǎn)生一種權(quán)力，形成一個黑洞?！?
沉疴痼疾
“作為中國重汽一名正式職工，我不得不在休息時間去勞務(wù)市場打零工，才能勉強度日。”一名2007年入職的正式職工說起了他的尷尬處境。
這位正式工來自中國重汽卡車公司總裝一車間，于2010年正式轉(zhuǎn)正。本以為進(jìn)入令人羨慕的國企會享有豐厚的福利待遇，可第一個月只有900元的收入讓他大失所望。如今，作為十多年工齡的高級技師，他每月收入不足5000元，扣除社保、稅金，每月到手只有4600多元。
他坦言，由于家在農(nóng)村，父母沒有退休金，須要贍養(yǎng)，孩子教育每月也要固定支出，再加上60多萬元房貸每月要還兩千多，生活壓力讓他不得不利用休息時間去勞務(wù)市場打零工、掙點外快，貼補家用。
讓譚旭光震驚的是，當(dāng)他問及對面坐著的十個中國重汽正式職工，其中包括多名高級技師，竟只有一人月收入剛剛超過5000元。而濰柴同等的高級技師月收入大都在萬元左右!
赴任中國重汽后，譚旭光專程走訪了一汽解放，兩個企業(yè)一對比，立刻發(fā)現(xiàn)了同業(yè)間的差距。按照財務(wù)口徑，一汽解放職工一共21000人，年收入是800億元，中國重汽有4.2萬職工，收入是659億元?！耙黄夥诺娜斯こ杀颈任覀兏咭槐叮a柴人均收入就20萬;我們員工收入偏低，研發(fā)人員年平均收入14.2萬元，銷售人員年平均收入14.4萬元，一線工人年平均收入7.3萬元。這是當(dāng)前影響重汽集團(tuán)干部、技術(shù)、營銷全員積極性的最大問題?！?
另一位正式工指出，一線工人收入低是因為技師在國企沒有正常的晉升通道，除了轉(zhuǎn)為行政管理外，每年勞模、工匠評選也是千里挑一。同時，他吐槽道，一方面許多年輕技工無法得到提升，另一方面，許多五十歲以上一線職工因身體存在各種問題，占著名額、崗位卻長年無法正常上工，經(jīng)常需其他職工調(diào)班補位……
老齡化嚴(yán)重是國企一個通病。目前，僅中國重汽卡車公司55歲以上職工就多達(dá)600余人，其中一線職工430多人，管理干部170多人。整個集團(tuán)在改革前，中層干部平均年齡已達(dá)50.1歲。
在調(diào)研中，譚旭光還發(fā)現(xiàn)，中國重汽存在“人員過多、人浮于事”“整體結(jié)構(gòu)極不合理”的現(xiàn)象。截至去年底，中國重汽的用工總數(shù)是4.21萬人，總?cè)藬?shù)是一汽解放的近兩倍。其中，管理人員5235人，營銷人員1993人。而濰柴發(fā)動機板塊年銷售收入同樣是600多億元，職工總數(shù)只有1.7萬人，管理人員只有1000人。
同時，有的職工還提出，國企收入分配存在“大鍋飯”“平均主義”現(xiàn)象，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，工作成果在收入中得不到體現(xiàn)，工人的工資差距很小。比如，技師每月補助只有100元，高級技師也僅為150元補助。這些獎勵標(biāo)準(zhǔn)十多年不變，早已與市場脫軌、與時代背離，起不到應(yīng)有的激勵。
當(dāng)日，20名一線職工對中國重汽的吐槽，連連引發(fā)譚旭光震怒、拍案不止。面對一線職工迫切的改革呼聲，譚旭光當(dāng)即全面啟動了勞動制度和收入分配制度改革。
他要求隨同的集團(tuán)高管，春節(jié)前拿出方案，原則上對符合男55歲、女45歲年齡的一線職工實施內(nèi)退制度;2019年3月底前，制定出企業(yè)技師隊伍優(yōu)化提升管理辦法，搭建技能人才晉升通道，建立重汽工匠、首席技師、高級技師、技師、助理技師梯次化技能人才隊伍，并享受相應(yīng)的政策待遇。為讓每一位優(yōu)秀的員工都能享受企業(yè)發(fā)展成果，黨委會要立即研究，高級技師每人補貼1000元/月，技師每人補貼500元/月。
至此，這個中國最大商用車企業(yè)第二輪國企改革全面啟動。
補課式改革
“抱殘守缺是國有企業(yè)普遍存在的問題，中國重汽同樣存在?！苯?jīng)過多日的調(diào)研，譚旭光直指，中國重汽的“殘”就是老國有企業(yè)普遍存在的問題，發(fā)展生態(tài)不良;“缺”的則是激情文化。
上任中國重汽后，譚旭光收到了上百封群眾來信。在他看來，“其中主要反映在思想觀念、管理機制和發(fā)展生態(tài)等方面存在很大問題?！庇捎诠芾聿簧?，中國重汽曾卷入齊魯銀行金融詐騙案，一次損失就高達(dá)52億元;作為輔業(yè)的房地產(chǎn)占用資金100多億元，輔業(yè)一旦出現(xiàn)問題，主業(yè)隨時都有資金鏈斷裂的危險……
譚旭光在改革動員中告誡員工，重型汽車與固定資產(chǎn)投資密切關(guān)聯(lián)，是一個周期性強、競爭充分的行業(yè)?！叭绻谛袠I(yè)景氣的時候不下決心把‘殘’和‘缺’解決，下一次經(jīng)濟(jì)危機中可能就會徹底完蛋。”
更讓譚旭光憂慮的是，中國已決定五年分三步放開汽車行業(yè)外資股比限制。戴姆勒、沃爾沃、大眾三大商用車巨頭在歐美日完成兼并重組后，正計劃全面進(jìn)入中國、搶奪這個全球最大市場。若以這支“人浮于事、隊伍老化、包袱沉重、生態(tài)不良”的隊伍堅守中國汽車業(yè)最后的陣地，則必敗無疑。“改革是中國重汽的唯一出路?！备母锏姆较颍谧T旭光看來，就是“一切圍著市場轉(zhuǎn)”;改革的措施，“我到中國重汽來，不用有什么創(chuàng)新方法，把濰柴的藥方拿過來套上就行。”
1998年6月，正是來自母公司中國重汽集團(tuán)的一紙任命，37歲的譚旭光成為濰柴的廠長。彼時，全國國企陷入大面積虧損，正處于三年改革的初期。上任廠長后，譚旭光最先推行的正是今天實行的“三項制度改革”?！叭椫贫雀母铩?，原盛行于二十年前、上一輪國企改革，即人事、勞動和分配制度改革。這曾是解決國企“大鍋飯”“鐵飯碗”“平均主義”等積弊的利器。
歷史總是驚人的相似。二十年后，譚旭光赴任中國重汽集團(tuán)，恰逢第二次國企改革，率先推行的改革如出一轍。
2月1日，譚旭光在一線調(diào)研中推動的派遣工轉(zhuǎn)正、合同工優(yōu)化提升、老員工內(nèi)退、技師補貼政策提高等恰恰是屬于“三項制度改革”中勞動制度和分配制度改革的范疇。
事實上，另一項、針對干部的人事制度改革已在中國重汽內(nèi)部率先進(jìn)行。
從2019年1月開始，中國重汽啟動了歷史上規(guī)模最大的人事調(diào)整——此次競聘總共涉及所有65個二級部門、279人次，打破論資排輩的舊有制度，通過公開競爭選拔中層干部。
根據(jù)改革流程，中層正職、副職干部給予3次競聘機會，第二次競聘失敗的，降級使用;第三次競聘失敗的，降為一般管理人員，實現(xiàn)干部能上能下。按照計劃，春節(jié)放假期間全體中層正職要完成公開競聘上崗，上班前簽訂2019年KPI績效合約，徹底杜絕過去崗位考核沒有與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)掛鉤的問題，實現(xiàn)工資能高能低。
到2月10日為止，經(jīng)過筆試面試3輪篩選，中國重汽所有65個二級部門(除技術(shù)中心外)正職已競聘產(chǎn)生、全部到位，中層副職干部第二輪競聘預(yù)計將在2019年2月25日前全部完成，管理人員優(yōu)化在3月份完成。
當(dāng)年一種流傳甚廣的觀點認(rèn)為，1998年國企改革只是初見成效，效益回升后就中途放棄了。時任國家經(jīng)貿(mào)委副主任蔣黔貴在2001年全國深化國有企業(yè)內(nèi)部改革工作會上指出，“相當(dāng)一部分國企內(nèi)部機制沒有改革到位，是國企長遠(yuǎn)改革與發(fā)展中的一大隱患?！边@也才有了今天國企補課式的第二輪改革?！皣蟾母?，很簡單，也沒啥新招，關(guān)鍵是看改革措施能否執(zhí)行到位，敢不敢去撞擊矛盾”。斬斷存續(xù)多年的腐敗鏈條，砸破“鐵飯碗”“大鍋飯”，調(diào)整數(shù)百人的工作崗位，譚旭光自知史無前例的改革必然會遭遇空前的阻力，“我這個人不怕死，我將骨灰盒放在濰坊不如放在濟(jì)南的英雄山上，這樣更出名。我既然來到重汽就做好了各種準(zhǔn)備?！?
改革雖難，但譚旭光畢竟有過成功的經(jīng)驗，“改革工作沒有做不成的，不成功核心就是領(lǐng)導(dǎo)干部思想不一致?！彼螅骷壐刹恳矣诔袚?dān)責(zé)任，任何人都不能上推下卸。哪個單位搞亂了，哪個單位一把手就地免職?！斑@樣中層團(tuán)隊就會高度地統(tǒng)一，改革不可能失敗?！?
2019年2月10日，在中國重汽一次內(nèi)部會議上，譚旭光通報了改革的初步成果。改革前、2018年8月底，重汽集團(tuán)原有中層干部329人，改革后現(xiàn)在是234人，同比下降29.5%;從年齡結(jié)構(gòu)來看，2018年8月底，中層干部平均年齡50.1歲，現(xiàn)在降到了47.6歲。盡管這遠(yuǎn)未達(dá)到改革目標(biāo)，但畢竟邁出了關(guān)鍵性的第一步。
按照譚旭光的設(shè)想，通過第二輪國企改革，將激發(fā)中國重汽集團(tuán)的內(nèi)部活力，重塑“干部能上能下、人員能進(jìn)能出、工資能高能低”的市場化機制。在他心中，“中國重汽集團(tuán)職工2萬人，年產(chǎn)能20萬輛重卡、20萬輛輕卡，凈利潤達(dá)到100億元，無論多大的經(jīng)濟(jì)危機都能扛過去。只有這樣，才能使中國重汽集團(tuán)成為一個充滿活力、運行高效的有機整體?！?
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