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中國重汽在建設(shè)國際水平裝配生產(chǎn)線的進程中，努力開拓卡車股份UEP管理模式的自我完善、持續(xù)改進的功能，通過生產(chǎn)現(xiàn)場管理的質(zhì)量體制改革來科學(xué)監(jiān)察質(zhì)量形成過程，保持質(zhì)量控制的技術(shù)措施和管理措施動態(tài)均衡運行，以達消除質(zhì)量環(huán)上所有階段需改進因素，優(yōu)化整車質(zhì)量與產(chǎn)能水平。
中國重汽卡車股份努力開展有效管理的質(zhì)量控制，不斷加大從體制上控制產(chǎn)品差異力度。公司決策層以質(zhì)量控制的管理決策活動，確定各單位質(zhì)量水平的標(biāo)尺，從而引導(dǎo)公司全局的管理主要功能，通過一系列質(zhì)量控制作業(yè)技術(shù)和活動，將各種質(zhì)量變異和波動減少到最小程度?；谫|(zhì)量產(chǎn)生、形成和實現(xiàn)的全過程及實現(xiàn)作業(yè)技術(shù)有計劃、有組織的系統(tǒng)運用，公司開展了裝調(diào)體制改革。這個改革，運用以提升重卡品質(zhì)為核心的科學(xué)質(zhì)量管理方法。由此，將質(zhì)量工作方法、工具及活動過程推向以預(yù)防為主、管因素保結(jié)果，確保達到具有國際水平規(guī)定的要求，實現(xiàn)最佳經(jīng)濟效益。按照中國重汽建設(shè)國際水平裝配線的總體部署，該公司在“裝、調(diào)、檢”體制改革、新調(diào)試檢測線運行以來，以“整車質(zhì)量控制、質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)化、工序化、流程化”的實踐，實現(xiàn)了總裝配廠“裝、調(diào)、檢”流程運行平穩(wěn)，兩條國際水平板式調(diào)試流水線，節(jié)拍調(diào)試穩(wěn)定在３分鐘／輛，隨著裝配線體制改革向國際化、現(xiàn)代化進軍，中國重汽綜合產(chǎn)能及產(chǎn)品質(zhì)量具有了更廣闊的提升空間，質(zhì)量管理進一步理順，裝調(diào)質(zhì)量大幅提升，公司的精益生產(chǎn)方式逐步向強化質(zhì)量信息流、體現(xiàn)科學(xué)化人性化管理手段的方面過渡。
實施質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)化，首先，該公司牢牢扭住加強工序質(zhì)量控制、整車調(diào)試流程改進的關(guān)鍵，細化整車工序化檢驗以及加強自檢、互檢制度，達到形成以檢驗為主調(diào)試為輔的工作狀態(tài)。一方面，實行質(zhì)量一票否決制。對未完成質(zhì)量指標(biāo)的單位進行停線整改、停產(chǎn)整頓：凡下線整車質(zhì)量不達標(biāo)者，責(zé)任單位進行兩班限產(chǎn)整改，返修全部故障車輛，并將責(zé)任落實、考核到人；重復(fù)出現(xiàn)同類問題者，停線整改，組織全員培訓(xùn)，對管理人員停發(fā)一周工資考核。另一方面，適應(yīng)裝調(diào)質(zhì)量改革硬件管理需要，對公司兩條裝配生產(chǎn)大線進行了全面的維護與整修。在近期提前完成了技改技措項目改造，為確保明年高質(zhì)量完成月產(chǎn)16500輛的產(chǎn)能任務(wù)，奠定了雄厚的基礎(chǔ)?？傃b配廠抽調(diào)兩條大線技術(shù)全面的熟練工人到總裝三車間協(xié)助生產(chǎn)，確保在兩條大線整修期間，總裝三車間能夠頂住增產(chǎn)上量、品種復(fù)雜的生產(chǎn)壓力，按時完成任務(wù)指標(biāo)。
其次，公司將質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)化的重點放在提高班組長的綜合管理素質(zhì)和工作效率上，夯實質(zhì)量管理基礎(chǔ)。一方面，公司決策層在10月9日組織了以班組長為主體的UEP管理專題經(jīng)驗匯報會，由車身廠演示了UEP評價，各單位、各系統(tǒng)主要領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場交流學(xué)習(xí)。在7名班組長對UEP改善工作介紹后，由評審組對基層班組長進行UEP工作的建議表、匯總表、洽洽表（QAQA）和改善卡的使用情況進行評價。通過各班組長對問題分析的逐層遞進，深層次挖掘根本原因，從而提出改進意見，取得了良好的效果。UEP工作在基層全面推開，為及時對各單位車間UEP開展情況進行評價和反饋，充分調(diào)動了職工的參與熱情和積極性，促進了 UEP班組改善工作深入展開。另一方面，各單位、各系統(tǒng)普遍多次開展班組長培訓(xùn)，由各級領(lǐng)導(dǎo)通過大量案例和現(xiàn)場隨機提問，從如何填寫每日QAQA表、降低成本、調(diào)配員工、調(diào)動員工情緒等方面入手，圖文并茂地從班組長在質(zhì)量管理與評價中的作用、班組長的職責(zé)、班組管理幾個方面詳細闡述了如何做好一名優(yōu)秀的班組長。其中，車身廠壓型車間普通班組長李賓創(chuàng)新思維提出的“班組互評制”，創(chuàng)立了同崗位不同班組之間的質(zhì)量與相關(guān)管理相互評估制度的先河。他運用每日交接班過程中，實施《班組機臺5S實施評分表》的程式化管理模式，由本班次對上一班次的工作區(qū)域現(xiàn)場情況進行細心檢查，查找問題并填寫，對“工作臺及本體區(qū)域”、“機床周圍及設(shè)施”、“半成品區(qū)域”等內(nèi)容打分，而本班班長則對上一班次遺留的質(zhì)量問題，按照要求進行扣分處理，并負責(zé)將遺留問題及時整改完畢，上報車間現(xiàn)場管理人員備案。現(xiàn)場管理人員則在第一時間將每日評分情況進行落實驗證匯總，一旦發(fā)現(xiàn)相同問題在同一班組重復(fù)出現(xiàn)，將直接對班組責(zé)任人進行嚴(yán)格考核。這樣的“班組互評制”豐富了UEP管理的質(zhì)檢方法，進一步增強了一線員工搞好質(zhì)量管理的責(zé)任心，促進了大家參與管理的熱情，構(gòu)筑了一個多角度的班組建設(shè)激勵體系。自該制度實行以來，壓型車間很多員工每天上班第一件事，就是到公示欄里看看自己班組的得分，和同事分析扣分原因，進而在工作中注意這些被扣分項，確保問題不再發(fā)生。各班組既是檢查者，又是被檢者，在給兄弟班組“挑毛病”<
